Cuando hablamos de Estrategia, uno de los mayores retos que nos encontramos es cómo la desplegamos en la organización para integrarla dentro de las operaciones y los procesos crí­ticos. Para superar esta barrera, las organizaciones deberán considerar la estrategia como un proceso sistemático de mejora continua que le proporcione a la empresa los mecanismos necesarios para ganar en agilidad y adaptabilidad a los cambios continuos del mercado.

El ciclo estratégico: la estrategia como un proceso de mejora continua.

Proceso 1: El sistema integrado de gestión comienza con la definición de la estrategia por parte de los directivos. El primer paso será definir una Misión, Visión y Valores que movilicen a la organización.

Los directivos deberán definir una estrategia que dé respuesta a las siguientes cuestiones crí­ticas:

á·á á á á á á á á  á¿En qué nichos o segmentos del mercado vamos a competir?

á·á á á á á á á á  á¿Qué propuesta de valor para el cliente nos diferenciará en esos nichos?

á·á á á á á á á á  á¿Cuáles son los procesos clave que crearán nuestra diferenciación?

á·á á á á á á á á  á¿Qué planificación de los recursos humanos deberemos llevar a cabo para poder alcanzar la estrategia?

á·á á á á á á á á  á¿Cuál es la cultura organizativa que marcará nuestra forma de trabajar?

á·á á á á á á á á  á¿Qué tipo de tecnologí­a necesitaremos para apoyar la estrategia?

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Proceso 2: Traducir la estrategia mediante los mapas estratégicos y el BSC.

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Para definir el Cuadro de Mando Integral, los directivos deberán establecer los objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas y el presupuesto estratégico que aportará los recursos económicos necesarios para la ejecución de dichas iniciativas. Las organizaciones que trabajan en torno al á Balanced Scorecard definen los objetivos estratégicos englobándolos por temas estratégicos, como por ejemplo “Mejorar la calidad y eficiencia operacional”. á Los temas o lí­neas estratégicas deben cortar transversalmente a las cuatro perspectivas del Mapa Estratégico (finanzas, clientes, procesos crí­ticos y capacidades estratégicas)á  para asegurará  que el sistema crece en equilibrio. Para medir el éxito de nuestro plan, los objetivos se miden mediante un conjunto de indicadores que aportarán la información necesaria para controlar el grado de cumplimiento de los objetivos. Para cada indicador se establece una meta, con la que comparar la “brecha” entre la situación real y la deseada.

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Para conseguir que la brecha sea cada vez menor, tendremos que realizar una serie de acciones estratégicas que nos permitan mejorar el rendimiento en cada tema estratégico. Para ello, se define un programa de acción con un calendario de ejecución y un presupuesto económico y de recursos internos y externos asignados a cada iniciativa estratégica. á Un portfolio equilibrado de iniciativas estratégicas actuará como palancas para el cambio hacia la consecución de los objetivos estratégicos.

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Proceso 3:á  Alineación de la organización con la estrategia.

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La estrategia corporativa, descrita dentro del mapa estratégico, identifica las fuentes de sinergia con las distintas áreas de negocio y de soporte. Por lo tanto, se trabajará en desdoblar el mapa hacia los diferentes niveles jerárquicos reflejando en mapas estratégicos de las distintas unidades los objetivos relacionados, conectando a toda la organización con la estrategia.

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Hay que tener presente que los empleados son los que mejoran los procesos y ejecutan los proyectos. Es vital que los empleados conozcan y entiendan la estrategia. Ellos serán los responsables de mejorar los procesos y ejecutar los proyectos. Los programas de comunicación ayudan a los empleados a entender la estrategia y los motivan a alcanzarla. Una forma de favorecer el éxito de la estrategia, es alinear los objetivos personales y los incentivos de los empleados con los objetivos estratégicos corporativos y de las unidades de negocio. No olvidemos crear programas de capacitación y de desarrollo profesional alineados con la estrategia corporativa. Aportarán al personal las competencias que necesitan para una ejecución exitosa de la estrategia.

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Proceso 4: Planificación de las operaciones.

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Los objetivos de la perspectiva de procesos del Mapa Estratégico representan la forma en que se ejecutará la estrategia. Las empresas deben focalizar sus programas de gestión de calidad total, Lean-Six sigma, reingenierí­a, CRM, etc.. en mejorar el desempeño de los procesos relacionados con los objetivos que se han definido dentro de dicha perspectiva. Los planes de mejoras a los procesos y las metas e indicadores estratégicos deben convertirse en un plan operativo anual. Este plan debe tener en cuenta la proyección detallada de las ventas, una planificación de los recursos necesarios y un presupuesto de gastos operativos y de capital.

Proceso 5: Control , aprendizaje y mejora continua.

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Las empresas deben llevar a cabo reuniones de análisis estratégico en las que se revisará la estrategia, analizando el resultado de los indicadores y de las iniciativas del Balanced Scorecard. Se identificarán barreras a la ejecución y se plantearán acciones que permitan desbloquear las barreras al cambio.

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Proceso 6: Testar y adaptar la estrategia a los cambios del entorno. mediante el análisis de los resultados y de la nueva situación del entorno, comenzándose un nuevo ciclo de planificación de la estrategia y de ejecución operacional.

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Es el momento de evaluar cómo los cambios en el entorno pueden afectar a la estrategia actual de la empresa. Esta revisión y análisis deberí­a realizarse al menos una vez al año o cada vez que se identifique una disrupción de envergadura o surja una oportunidad estratégica.

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Con el nuevo análisis del entorno, sumado a todos los inputs que describen el desempeño real y actual de la empresa, habrá que decidir si se necesitan mejoras incrementales en la estrategia o es el tiempo de implementar una estrategia nueva. Esta nueva situación provocará un reajuste en el mapa estratégico y el BSC de la organización iniciándose otro ciclo de planificación estratégica y ejecución operacional.