Proceso continuo asumido por toda la organización

Tradicionalmente, al hablar de estrategia, de forma inconsciente, se la ha identificado como un concepto propiedad de la alta dirección. Los directivos de las organizaciones definí­an una estrategia a seguir que sólo ellos conocí­an y que quedaba a buen recaudo en un cajón o en una estanterí­a, a ser posible en un cuaderno o libro con muchas hojas y una bonita presentación. Allí­ quedaba olvidada hasta que en algún comité de dirección recordaban que un dí­a se definió un plan estratégico y descubrí­an sorprendidos que no se habí­an alcanzado los objetivos que marcaron en él. En ese momento, esos directivos descubren que sólo se preocuparon de planificar su estrategia y no de gestionarla. Es cierto que el primer paso debe ser una profunda reflexión acerca de la estrategia por parte del nivel más alto de la organización, pero no podemos olvidarnos de que son necesarios otros aspectos o procesos dentro de la organización para lograr que la estrategia que se ha concretado termine implantándose con éxito.

Las organizaciones necesitan tener suficiente grado de preparación para una correcta implantación de la estrategia. Hablamos en este caso del liderazgo ejecutivo. En muchas ocasiones, cuando hablamos de lí­deres los identificamos únicamente con los directivos que se sitúan en el más alto estrato de la organización. Sin embargo, es necesario tener lí­deres en cada nivel, puesto que son los que funcionan como correa de transmisión, los que permiten que la estrategia vaya calando y termine ejecutándose. Por lo tanto, seremos capaces de desplegar la estrategia hasta donde tengamos lí­deres. En los niveles organizativos en los que carezcamos de éstos, la transmisión se perderá.

Hay que tener en cuenta también que habitualmente se definen planes estratégicos de la forma más extensa, engorrosa y complicada posible. Parece que a mayor complejidad en la definición, más potencial presenta el plan. Pero no es así­. Una estrategia deber ser lógica, sencilla y clara. Una estrategia calará más en los miembros de una organización cuanto más fácil de entender sea para éstos. Debe ser una hoja de ruta que los guí­e. De este modo, hay que hacer hincapié en que es vital una buena comunicación de la estrategia. De nada sirve un plan estratégico guardado en un cajón que sólo unos pocos conocen. Los trabajadores deben conocer qué es lo importante para la organización, hacia dónde se dirige y qué quiere conseguir. Si el trabajador conoce y entiende esto sabrá qué tareas son prioritarias y cuál es el modo pertinente para llevarlas a cabo.

No podemos olvidarnos tampoco de la importancia que tiene comunicar la estrategia de forma correcta hacia el exterior. El mercado debe conocer qué ofrecemos y qué nos diferencia, qué nos hace distintos. De otro modo, nos consumirá o no únicamente según el precio.

La organización es un todo integrado. Sin embargo, en muchas ocasiones nos encontramos que las entidades presentan el ‘Plan estratégico del departamento de Marketing’, el ‘Plan estratégico del departamento de RRHH’, el ‘Plan estratégico del departamento de Producción”…, y así­ hasta encontrarte multitud de planes estratégicos, tantos como departamentos presente su organigrama, todos sin relación aparente entre ellos ni entre el plan estratégico genérico de la organización. Es decir, sin sinergias, como si se tratara de departamentos estancos en los que se trabaja de forma independiente y sin relación entre ellos. Esto suele provocar dentro de las organizaciones enfrentamientos, reinos de taifas y preocupación exclusiva a los resultados de cada uno con su trabajo y su departamento, sin saber qué es lo realmente importante para la empresa ni qué establece el plan estratégico de la organización. Por lo tanto, si vemos la organización como un todo integrado, la estrategia debemos verla también como un todo integrado, y ésta marcará el devenir de las distintas áreas o departamentos de la organización.

Por último, la estrategia debe ser un proceso. Debemos convertir unos objetivos que se desean alcanzar en el medio o largo plazo en una secuencia de pasos que nos permitan trabajar la estrategia en el dí­a a dí­a. El reto es que la ejecución de la estrategia esté en el centro de las organizaciones y todos trabajen en torno a ella, conectándola con los procesos y las personas. Toda la organización debe trabajar por y para ella. La estrategia es cambio, por lo que debemos convertirla en un proceso continuo en el que todos los miembros de la organización trabajen teniéndola siempre en el centro de la misma.